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房地产商转型商业地产的基本条件（复旦大学商业地产培训班）
从购物中心看商业地产，从房地产商转型商业地产的基本条件。
商业地产产品很多，有代表性就两个，一个就是购物中心，一个是城市综合体，城市综合体按照大家争论比较多，一般来说城市综合体里面一定要有大购物，否则不成为城市综合体，现在看一看从购物中心看商业地产大概四个内容，商业地产投资目前快速增长，在快速增长中间购物中心也是蓬勃增长；中国固有的特色，超大不断明显，购物中心二分之一现象给大家谈谈。
商业地产快速增长可以看出来，蓝色是商业用房开发投资，现在逐步逐步超过了绿色的线，房地产开发投资的，商业地产开发投资增速非常快，08年以来商业地产保持15%的增速，10年商业地产投资达到30%，高于房地产平均投资增速，这个原因既有企业主动做商业地产原因，更多原因系我们的土地出让政策包括城市规划的现状所造成的。
同时从这个施工面积来看，商业施工面积虽然增速目前略有下降，但同比增速还是很快的，11年全年商业地产投资7千亿，同比增长31%，12年商业地产增长略有放慢，但依然在25%的增长，整体情况还是非常客观，中国大中城市成交量，深蓝色住宅用地，黄色是商住用地，浅色商住综合用地，11年这一块商住用地的增长速度比较快，目前商业地产无论从投资，从面积，增速来看都是非常发展迅速，发展迅猛同时里面有一个最重要的因素就是购物中心在同步增长。
大家看一看虚线围起来的框框，这是中国城市化的增速，城市化增速是逐步下降，刚好购物中心的发展，虽然增速有所下降，但大家不要介意这个事实，目前我们基础很大，11年开始中国的购物中心增长每年进入300家，以前每年增长都在300家以上，11年之后就开始进入300家，如果把最近预计要做的数据远远挡住了。
购物中心增长速度，我们分为四大类，综合体，还有超大购物中心等。在300家增长速度里面最多就是商业综合体，还有就是购物中心，这个比例是比较大，两个加起来都接近60%，同比增长不仅仅在一线城市，从09年开始也开始在二、三线城市快速满然，12年1月中国现在占全球总面积一半，以二、三线城市为主，天津（楼盘）、沈阳，这些城市在建购物中心面积都超过两百万平方米，城市量供应非常非常大，成都原来数据突破一百个亿，大概都在一百个，十万平方米，也迈入200万平方米的行业。
无论怎样，对大型购物中心项目在十年前我预计将会出现购物中心二分之一现象，二分之一现象是什么意思？现在所有的购物中心项目里面大型的购物中心项目里面二分之一根本开不了工，开工里面有二分之一根本开不了业，开业里面有二分之一经营不善，换句话说中国购物中心成功率大概就是八分之一，二分之一，现在大家可以检验我们的现象，过去十年以后十年会不会这样？我补充说明一下，我们说到购物中心二分之一现象的时候，说到中国企业这应该是二分之一的市场才对，说明一下，购物中心二分之一现象是我提出来，不一定很准确，有两个前提，二分之一是瞄准一个趋势，不是准确的数据，二分之一现象描述全国范围而不是某一个城市或者某一个地区。
有规律的盈利模式，对商业地产和住宅地产盈利模式比较，住宅地产比较简单，商业地产就不一样，除了可以销售盈利以外，还可以带来其他的增值盈利，一个就是把周边土地增值，住宅地产增值及还有可以通过经营盈利，通过杠杆系数，无论做什么，经营模式就是一个租，一个售，这个售是少售，而不是正售，任何房地产，无论商用还是住宅都是卖，只不过方式不一样，通过这个杠杆可以实现销售盈利，也可以资本盈利，任何一个购物中心你问他基本职责是什么，标准答案都是一样，使物业增值，没有其他答案。
如何使物业增值？不断提高收入。这是一个公开资料，曾经对一家大型商业地产公司进行商业模式探讨，商业模式里面探讨大家看一看由于时间关系，如果通过资产抵押贷款，双重抵押贷款拿到资金可以形成自有资金吗？做不到，通过租金收益还银行贷款，形成自有资金这是比较冲突。既然滚动开发，滚动开发都拿去经营抵押贷款何来自有的资金，就谈不上IPO上市。
三个条件之一就是选择商业模式，选择商业模式的实质就是租售结合，接下来我们要选择稳定长期发展战略，房地产商，其他做实业也好都利用现金流做企业，没有一家企业因为欠债过多或者其他原因垮掉，都是因为现金流垮掉，现在要解决销售，租金收入，找到现金流的问题可以找资本市场融资，这四个构成现金流主要来源，经济周期，政策周期对这四点的影响都是比较大，显而易见可以看到，影响最大这四个是哪个影响最大？按道理来讲，说经济就可以，为什么还说政策周期，中国的房地产这个行业受政策影响非常大，这个政策周期跟经济周期不一定同步，大家一定要注意，我们换届的政策周期发生变化，这跟经济不一定吻合，显然经济周期，政策周期对于哪两个影响最大？在这两个里面显然对销售收入影响比租金收入影响大很多，这比资金市场影响大一些，房地产公司要转型的时候，一定要把周期波动避免作为长期发展战略来考虑。
管理团队，我们现在都注意到资金密集型，很多会注意技术密集型，大家都很注重招商，我觉得招商不是重要，我没有当做一个单独环节来看，如果作为一个单独环节来看这个项目必败。
大型购物中心项目有这样的特征，按照二分之一现象分析，其中有一些是自己做的，有一些是人家给我分析的，我认为现在管理团队不到位，不专业的现象特别突出。
对开发商特别的问题，将招商团队等同于管理团队，这是开发商普遍的现象，一个非常低级的错误；用专业顾问公司替代管理团队，在一个项目从开发一直到经营过程中间，无论前期策划，设计，规划，我们的功能建设，开业，或者招商，运营，营销，专业顾问公司都代替不了管理团队，奥园就要注意这个问题，都说今后建立自己的管理团队，有一个词给你们一个建议：管理团队一定要指导专业顾问公司的，一定要控制专业顾问公司，不能以专业顾问公司的意见为第一意见，如果专业顾问公司都说了，你还要用来干什么？真正使用这个项目是管理团队。不断更换管理团队，现在开发商更换管理团队就像中国足球搞不好就换教练，我觉得也可以，但不能换一把手，否则要很长时间适应。管理团队不能按时到位，不能按进度配备齐人员，一个项目一走进去就可以看到十个以上的设计毛病，十个以上的管理毛病这个项目就很有问题，但我经常问他们的总经理他们都讲很委屈，我说你这个怎么设计成这样？他说他来的时候就设计成这样，项目就选址开始，这是非常科学的，但有一个关键环节，大家忽视了，对管理团队的作用，管理团队设计阶段，设计阶段的意见管理团队意见是第一位，任何设计公司和任何的顾问公司可以代替管理团队搞运营。
管理团队目前也有一个问题，第一个问题就是行业缺乏人力资源，真正从事这方面的人才比较缺，做出购物中心开发或者经营管理人员短缺，还有管理缺乏专业基础，经历购物中心开发建设经营管理全过程的从业人员很短缺，我们做一个项目的时候关于设计选型的问题，专业公司提意见，管理团队提意见等都有要求，但管理团队还找不到，我说你们一定要找两批提意见，你找人要跟同类，都是同一类型的购物中心，在同样规模的购物中心里面工作五年以上的人群，做过同样购物中心开发等给我提意见，这样的人找起来就比较可靠。团队缺乏合作领导，熟悉开发控制和商业静音和企业管理的职业经理人极其短缺，现在找总经理把这三者同时兼顾的人很短缺，还有分工缺乏市场条件，职业化的咨询中心专业管理团队，管理公司几乎没有，这些问题是我分析一些案例发表于一些杂志上面的。
总体来说，商业地产发展机会机遇和挑战按照目前的趋势，目前的趋势，国内总体商业地产发展趋势风雨大于机会，面对单个企业来讲，机会大于风险，按照国内现行的政策，房地产企业转型是必选择，无论选择什么样的转型方式，规划和实现较优的资产负债率租售收入比例是回避周期性的生存发展之道
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