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有效提高你的决策力篇-复旦大学EMBA总裁班
有效提高你的决策力篇-复旦大学EMBA总裁班
决策不仅是做出决定而已，在这之前必须进行详尽的资料搜寻和评估工作，事后更要进行检讨，才能真正累积经验，提高日后决策的成功机会。完整的决策过程可分成8个重要的步骤。
1.明确定义问题
了解问题真正所在，才能作出正确的决策，否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，「定义问题是为了设定范围、厘清细节，」远距顾问公司（Distance Consulting）的创办人佛瑞德?尼可斯（Fred Nichols）说道。最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌。
美国圣汤玛斯大学（University of St. Thomas）非营利组织管理中心的讲师卡特?麦可拿马拉（Carter McNamara）认为，定义问题主要分成4个面向：
问题是何时发生的？
是如何发生的？
为何会发生？
已经造成哪些影响？
2.决定希望的结果
例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望藉由这项产品提升公司的营业额？改善获利？提高市场占有率？打响公司的品牌知名度？或是建立企业形象？
你不可能同时达成所有的目标，就好比说你不可能是全公司表现最杰出的员工，同时也是全世界最伟大的父亲或母亲，你必定要设定优先级，有所取舍。
3.搜集有意义的信息
在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。
《赢家决策》（Winning Decision）作者、康乃尔大学（Cornell University）强生管理学院（Johnson College）教授爱德华?鲁索（J. Edward Russo）特别提醒，信息不是愈多愈好。有时候过多的信息只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些信息是需要的，哪些可以忽略。
4.考虑各种可能的解决方案
这个阶段最常听到的抱怨就是：「想不出好的解决方法。」事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。请记住：
点子愈多愈好
不要做出任何的价值判断
愈是突发奇想的点子愈好
所有的想法都提出来之后，找出比较有可能执行的，然后针对每一个想法再详细讨论使其更为完整，并试着将不同的想法整合成更好、更完整的方案，最后筛选出数个选择方案。「创意来自于选择与整合好的想法，而不是创造想法，」中俄克拉荷马大学（University of Central Oklahoma）企管系教授罗伯特?伊布斯坦（Robert Epstein）说道。
5.仔细评量筛选出的选择方案
每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？
首先你必须依据先前所搜集到的客观数据作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
6.决定最佳的方案
某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。
美国科学家班哲明．富兰克林（Benjamin Franklin）曾建议一个不错的方法，也就是成本效益分析法。把每项方案的优缺点条列出来，优点的部份给予0到+10的评等，缺点的部份给予0到-10的评等，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是最佳方案。
不过，杜拉克特别提到，应该选择「正确的」方案，而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的妥协，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案。有时候「有不如没有来得好」，像是对于产品品质的要求绝对不能打折扣。
也有某些时候，「有总比没有好」，你不得不选择一个可接受的方案，而不是继续寻找更好的方案。例如紧急时候，你必须立即采取行动、随机调整方向，否则便错失了良机。
7.拟定行动计划，确实执行
一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。
你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有该如何应付可能遭遇的困难？
8.执行后不忘检讨成效
我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。根据心理治疗学家安德拉?夏比洛（Andrea Shapiro）的研究发现，人们无法从经验当中学习主要有两个重要原因。如果结果是成功的，就产生可掌控一切的幻觉，甚至可以控制突发的事件。如果结果是失败的，就会合理化自己的错误，认为是自己无法控制的因素。简单的说，就是将成功归于自己的能力，将失败归于外在。
「事后的评估不应只是书面的报告，」杜拉克说道。报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究台湾地图，就能看到玉山的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。
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