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张瑞敏|复旦大学EMBA访谈录

 张瑞敏|复旦大学EMBA访谈录

复旦管理学奖励基金会联合第一财经、复旦大学东方管理研究院,从2014年底开始,启动了“改变世界:中国杰出企业家思想访谈录”项目。2016年6月,由复旦大学东方管理研究院院长苏勇教授主编的《改变世界:中国杰出企业家管理思想精粹》一书发行,本书收录了8位企业家的访谈实录,包括张瑞敏、雷军、宗庆后、茅忠群、茅理翔、刘永好、王正华、柳传志。今天,我们节选其中秦朔对张瑞敏的采访,来看中国企业家如何面临不断的挑战。

 

心要凝聚,底线要守住

秦朔:1984年企业资不抵债,到了年底都发不出工资,你来之后怎么去会诊?为什么要采取“十三条”这样的生产管理方式?

 

张瑞敏:制定整顿劳动纪律的“十三条”,在某种意义上是先树立自信心。其实作为一个企业,特别是处于非常低谷时期,每个人都没有信心。我到这个企业得到的第一份请示报告就是53个人的请调报告。那时有一点门路的人都希望调走,人心已经完全散了。所以,当时最重要的是把人心凝聚起来。我就从劳动纪律开始抓,管理不是按照刻板的要求去做,而是根据实际情况。在人心涣散的情况下,必须要树立自信心,所以又有了砸冰箱这个事。

 

秦朔:砸冰箱是新的生产线来之前出现的事情?

张瑞敏:对。这个主要是转变观念,因为大家都认为来了西德的设备之后,我们的生产设备、产品质量都会上去,但是实际上我们就算把松下的设备全搬过来,也做不出松下的产品。所以,“人”是第一要素。当时新的产品线还没有进来,我们做的产品质量很差,主要是有一个“给出路”的情况,就是所有的产品质量不好可以做二等品,再不好做三等品,再不行做等外品,再不行做内部处理品,这种“给出路”的做法使得大家对所有的质量都无所谓。所以,我就从仓库里头400多台冰箱里面找出了76台有各种缺陷的,每一个冰箱给一个条码,这个是什么问题,问题是谁造成的,谁造成的由谁来砸,这个对大家心理上的冲击是非常巨大的,主要就是为了改变观念。

 

秦朔:1982年中国出现了万宝、荣升、华菱、荣事达等各种各样的冰箱生产企业,海尔能够在那一波的冰箱大战里面最后脱颖而出,跟管理上的联系有多大?

 

张瑞敏:我觉得最根本的原因是管理。当时大多数企业认为企业的主要矛盾就是产量不足,但是,我认为人家堵在厂门口来拉货,供不应求,并不是因为产品质量好,而是因为当时市场爆炸性的增长,供需之间的矛盾缺口太大。一旦当产量上去之后,供需平衡或者供大于求的时候,顾客会更看重产品的质量。所以,我们严守住底线:有什么样的水平就制造多少产品,而不是超越我们的能力,拔苗助长。

 

 

将海尔的经验复制到别处

秦朔:80年代,海尔以过硬的质量打造了一块金字招牌,进入到90年代,海尔开始多元化发展,是政府推动的力度更大一点,还是你们主动的战略选择?

 

张瑞敏:实际上这是两方面结合起来。首先青岛市委市政府找到我们,青岛市有两个企业经营得不太好,比较困难。另外还有一个因素,当时是计划经济,兼并不失为一个非常好的途径。所以,在青岛市我们兼并了原来做空调、洗衣机和冰柜的企业。兼并之后发展得比较不错,当年就扭亏为盈。这说明海尔这套管理办法复制到别处还是不错的。由此我们的兼并之路在全国展开,最后我们兼并了18家企业。

 

朔:从管理单一的产品到管理跨越多个品类的产品,有什么差别?

张瑞敏:有的地方是没有差别的,在整个管理思路上没有任何不同。不论做冰箱的,做空调的,还是做洗衣机的,都要对用户负责。虽然各个工序不一样,但是都要抓质量。

 

朔:在多元化方面取得很大成功以后,海尔国际化也已经二十多年了。海尔这些年国际化的探索经历了怎样的过程?

 

张瑞敏:走出去、国际化,有些路不可能一开始就走得正确。比方说我们一开始走出去之后,肯定要用当地的经销商。但是,当时找到的经销商都很小,和他合资或者合作,几年之后做大了,他就不适应了。那我们可能要和他解约或者要有另外的选择,这个会牵涉到很多国际上的官司,这是没有办法的。如果当时一定要找一个非常有名的经销商来合作,人家也没有跟你合作的必要。如果就是单枪匹马去干,又干不起来,在一定的历史阶段你必须要走这一步。

 

 

自以为非,不要“自以为是”

朔:在海尔的体系里面是否有变革思维的存在?

张瑞敏:传统的管理有一个特点,把东西固化下来之后,大家都照着去做。但是互联网时代就是这样,没有什么固化。最近我常跟大家说,牛顿思维和量子思维的不同就在于牛顿思维是静态的思维,量子思维是动态的。每个能量都互相碰撞,碰撞到最后是可以融合的,可以产生你意想不到的东西。当然这个说起来好说,但是做起来,你老是处在动态中的话,会不会乱呢?这个很难把控,做起来比较难。

 

朔:有的企业没有变革,也发展得挺好,海尔为什么要做如此大的变革,付出如此大的辛劳呢?

 

张瑞敏:百事可乐的老总有一句话说得很好,如果你想卖一辈子糖水的话打价格战就不错了,但是你想要提高全世界人民的生活品质,那就要付出加倍的努力。仅仅卖产品也可以增长,但是如果产品只是一个载体,目的是为了提高用户体验,提高人们的生活水平,就要符合互联网时代的要求。

 

朔:如果要你对海尔的管理精神、管理模式给出一些定义的话,你觉得哪些是最重要的关键词?

张瑞敏:最重要一条是不断挑战自我,战胜自我。自以为非,而不是自以为是。另外一个,永远关注外部的用户和内部的客户,在每一个时期他们的诉求都是不一样的,这两部分人永远是你的主体。

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